Skip to main content

Samenwerken, aandacht voor mensen en rustmoment pakken. Dat zijn de belangrijkste lessen uit twee jaar COVID in de GGZ.

Al bijna tien jaar werkt Manon Goertz binnen de Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) van Zuyderland Medisch Centrum. Waarvan de laatste vier jaar als RVE-manager verantwoordelijk voor de gehele GGZ binnen Zuyderland. De GGZ biedt een breed scala aan geestelijke gezondheidszorg aan, zowel ambulant, klinisch als ook de 24-uurs crisisdienst. Wij spraken Manon over de gevolgen van corona op de bedrijfsvoering, over het waarborgen van de continuïteit en over het motiveren van medewerkers in de ondersteunende diensten.

Inmiddels zitten we in maart 2022 en lijkt de COVID-19-pandemie haar ergste tijd te hebben gehad. Wat hebben jullie geleerd van de pandemie?

“Hoe cliché het ook klinkt, maar in een crisissituatie kan ineens van alles. Waar voorheen bijvoorbeeld schotten waren en het organiseren van zorg bij momenten best wel ingewikkeld kon zijn, was er in de verschillende COVID-golven heel veel mogelijk. Ook werd je niet meer gezien als een manager of dokter van een specifiek onderdeel of discipline. We draaiden allemáál mee in de crisisorganisatie. Ook toen de crisis weer wat afnam en er meer ruimte ontstond, zeiden we tegen elkaar dat we dit echt moesten vasthouden. We hebben samen een geweldige prestatie neergezet en de manier waarop we samenwerkten, was fantastisch. Neemt niet weg dat het terugvallen in oude patronen op de loer ligt. Zodra een crisis voorbij is, worden andere thema’s weer belangrijk. 

Ontschotten heeft blijkbaar veel voordelen op het vlak van communicatie en samenwerken én het maakt snel schakelen mogelijk. Waarom denk je dat het na een crisis dan toch lastig is om het vast te houden?

“In een crisisperiode hebben we allemaal één gezamenlijk doel. In dit geval het bestrijden van COVID-19 en zorgen dat alles in goede banen wordt geleid. Wanneer de crisis naar de achtergrond verdwijnt, komt de ‘normale’ dynamiek van een ziekenhuisorganisatie weer terug. Wat ik daarvan zag, is dat de verschillende specialismen, ziektebeelden en een veelvoud aan urgenties en belangen weer wat los van elkaar kwamen te staan. Wat het extra complex maakt is dat de druk op inhaalzorg immens groot is geworden. Je wil alle patiënten die wachten, met spoed zien of opereren. Het hebben van beperkte capaciteit ten opzichte van de grote vraag, maakt dat de ‘gezamenlijkheid’ wat naar de achtergrond schuift.

Maar een ziekenhuisorganisatie heeft altijd één gemeenschappelijk doel toch? Namelijk mensen beter maken. En of mensen nu aan het wachten zijn met een cardiaal- of een neurologisch probleem, beiden zijn even urgent. Dat moet je dan toch zien te stroomlijnen?

“Een ziekenhuis is er inderdaad om patiënten te helpen en hopelijk beter te maken. Maar tijdens de coronacrisis kregen we te maken met ethische vraagstukken. Ook weer in de laatste stevige golf. Er waren toen wel minder COVID-patiënten, maar in de eerste twee golven werd de gehele reguliere zorg stopgezet. In latere golven wilden we de reguliere zorg zoveel als mogelijk overeind houden. En bijvoorbeeld oncologie- of cardiologiepatiënten niet te laten wachten. Toch zagen we ook in die golven de COVID-stroom toenemen. Met alle gevolgen van dien. Medisch inhoudelijk, maar ook logistiek is het een enorm complexe puzzel geweest die elke keer opnieuw gelegd moest worden. Zowel dokters, verpleegkundigen, management, alsook de bestuursraad zetten alles op alles om ook die laatste golven het hoofd te bieden. Iedereen stond enorm onder druk. Het ziekteverzuim was en is enorm hoog, zeker nu in de staart van de pandemie ook COVID-gerelateerd. Maar mensen zijn ook gewoon echt moe na 2 jaar COVID. De fase waarin landelijke de discussie over gevaccineerde en niet gevaccineerde burgers plaats vond was boeiend, maar in een ziekenhuis of welke zorginstelling dan ook doet dat er feitelijk niet toe. Als er zorg geleverd moet worden, dan doen we dat. Echter, wanneer we moesten kiezen welke zorg uitgesteld zou worden, raakte dit principes en morele kwesties die enorm ingewikkeld zijn voor iedereen die een rol heeft in het zorgproces.  

Hoe gingen jullie om met ondersteunende diensten in de COVID-periode?

“Tijdens de COVID-periode werkt backoffice en het secretariaat veelal op afstand. Het secretariaat doet met behulp van beeldbellen en een telefonische uitrustingen haar taak vanuit thuis. Dat komt voor een groot deel neer op bijvoorbeeld het te woord staan van patiënten met vragen over afspraken. Onze totale dienstverlening is vanaf de eerste COVID-golf geruisloos doorgegaan. Althans geruisloos voor de ontvanger. Achter de schermen hebben we hard gewerkt om iedereen zo goed mogelijk te faciliteren zodat ze hun werk vanuit huis konden doen. Denk aan het uitrusten van thuiswerkplekken met ICT-apparatuur en telefonie. Daarnaast hebben we een overlegstructuur ingericht zoals de digitale dagstart-momenten. Er wordt dan praktisch afgestemd wat iedereen die dag gaat doen. Ook hadden we digitale koffiemomenten om binding te houden met elkaar. Helaas, zat je na deze online contactmomenten alleen thuis. En dat was natuurlijk best zwaar. We probeerden op afstand toch dicht bij onze medewerkers te zijn.”

Mensen gemotiveerd houden lukte denk ik niet alleen met een digitaal koffiemomentje? Hoe hebben jullie dat verder aangepakt?

“Je moet ervoor zorgen dat je écht weet hoe het met iemand gaat. Dus niet alleen vragen ‘hoe gaat het met je’, maar doorvragen. Wij deden dat door in kleine groepjes met elkaar te praten. Dat luistert heel nauw en heeft heel erg te maken met contactleggen en de zachte kant van leidinggeven. Dat is soms best ingewikkeld omdat een leidinggevende verantwoordelijk is voor minimaal 50 tot 60 mensen en zelf ook enorm onder druk stond. Helaas voorkom je in een periode waarin je letterlijk en figuurlijk op afstand bent, niet altijd dat mensen hun werk gaan heroverwegen. Het binden en boeien van medewerkers was daarom belangrijker dan ooit en dat is het nog steeds”

Hoe binden en boeien jullie medewerkers in de ondersteunende diensten?

"Het binden en boeien van medewerkers en de zachte kant van leidinggeven heeft de volledige aandacht van de organisatie is. Het jaar 2022 is in Zuyderland het jaar van de medewerker. Er worden voortdurend allerlei activiteiten georganiseerd, van cursussen tot activiteiten die te maken hebben met balans en ontspanning. Daarnaast zijn leidinggevenden in gesprek over wat mensen bindt en bezighoudt. Het is belangrijk om te weten waarom mensen bij ons werken en hoe we ze bij ons kunnen houden."

  

De kranten staan er dagelijks mee vol; de arbeidsmarktproblematiek in de geestelijke gezondheidzorg. Wat is jullie strategie?

“We proberen dit probleem al jaren op te lossen. We deden dat voorheen vooral zelfstandig. De laatste tijd is het hét onderwerp van gesprek in de gehele keten en met samenwerkingspartners om ons heen. De arbeidsproblemen lossen we namelijk niet op door extra psychologen, verpleegkundigen of psychiaters in te zetten. We moeten bij elke zorgvraag afwegen of het daadwerkelijk door de GGZ moet worden opgepakt of dat een andere vorm van ondersteuning meer passend en zinvol is. De juiste zorg op de juiste plek bieden. Er kunnen bijvoorbeeld schuldproblemen spelen of het niet hebben van een zinvolle daginvulling waardoor een depressie kan ontstaan. Deze nieuwe manier van kijken naar problemen in brede zin, is een verandering ten opzichte van jaren geleden. Het betekent wel dat je als organisatie en professional over je eigen schaduw moet durven stappen. Je moet een kijkje in de keuken durven geven en informatie delen. Er zijn zowel landelijk als regionaal initiatieven waarin we samen met huisartsen, welzijnsorganisaties, ervaringsdeskundigen en het bredere sociale domein inclusief gemeenten vooraan in de keten samenwerken en bepalen wie welke vraag oppakt. Wij zijn hier actief mee bezig in de regio Westelijke Mijnstreek waar we in samenwerking met de voorgenoemde partijen de nieuwe GGZ pilots draaien. Ook hebben we in COVID-tijd naast de focus op de pandemie gewerkt aan onze strategische herijking. Waarbij we onze organisatie kantelen van stoornis- en leeftijdsgericht naar regiogericht: dichtbij verwijzers, scholen en samenwerkingspartners. Het streven is dat onze GGZ organisatie per 2023 op deze nieuwe manier regionaal ingebed zal zijn.”

Wat is terugkijkende op 2 jaar COVID jouw belangrijkste les?

"Het is belangrijk om in een crisis, hoe hectisch ook, stil te staan zodat je samen met anderen in rust na kunt denken over wat het beste is om te doen. Situaties dienen zich steeds ad hoc aan. Dus de neiging om daar ook ad hoc op te reageren en terug te komen op eerder genomen besluiten is groot. Soms kun je niet anders, maar soms ook wel. Ik vind dat we dat binnen Zuyderland goed gedaan hebben. En nog steeds doen. Bijvoorbeeld tijdens de kerstperiode van 2020 hebben we dagelijks, soms wel twee keer per dag, met het crisisteam digitaal samengezeten. We stonden dan stil bij mogelijke scenario’s maar ook bij wat we níet konden doen. Dit was al voldoende om toch een bepaalde rust te krijgen in een situatie die overspannen was. Samenvattend gaat het voor mij over samenwerking, rustmoment pakken om de boel te overzien en aandacht voor de mensen om je heen hebben en houden. Dus goed zorgen voor elkaar."

Hoe ben jij zelf tot rust gekomen?

"Ik neem mijn werk heel erg serieus en ik werk graag en veel. Maar ik weet ook dat werk niet zaligmakend is. Ik denk dat ik van nature goed afschakel als ik thuis ben. Mijn man en kinderen zorgen ervoor dat ik dan ook bezig ben met het hier en nu binnen ons gezin. Ook wandel ik veel om mijn hoofd leeg te maken. En sinds de coronaperiode hebben we met drie gezinnen de opvang voor de kinderen geregeld. Twee van de drie stellen werken ook in de zorg, zowel de man als vrouw. Wij vormden met ons zessen en de kinderen min of meer een ‘bubbel’. Dit gaf ons ruimte. Het delen van deze periode met elkaar heeft bijgedragen aan beter relativeren en tot rust te komen om de boel te blijven overzien en aan te kunnen."