Skip to main content

Hoe Covid-19 inkoop en logistiek beïnvloed heeft van zorgorganisatie Pieter van Foreest

Maart 2020 werden we wereldwijd geconfronteerd met Covid-19. De coronacrisis zette de ouderenzorg volledig op zijn kop. Ook de supply chain van Pieter van Foreest ontkwam niet aan de gevolgen van deze crisis. Ze kregen – net zoals velen – te maken met acute tekorten van persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM-artikelen). Michel Geboers van F2Connect ondersteunde samen met zijn collega’s Michelle Kuiper Zwambach en Jan Scheffer Pieter van Foreest bij de herinrichting van de inkoop- en logistieke functies en processen. Samen met Yvette van den Tol (Manager Vastgoed, Inkoop & FM bij Pieter van Foreest) richtte hij een multidisciplinair kernteam in. Noodzaak bleek de sleutel tot verandering. In gesprek met Michel Geboers en Yvette van den Tol.

De coronacrisis maakt het onzichtbare zichtbaar. 

Yvette: “Hoe groot is de voorraad? Waar staat de voorraad? Waar kunnen we nog meer inkopen en wat zijn de alternatieven? Hoe kunnen we de kwaliteit controleren, enzovoort. Dit waren onder andere de vragen die in het begin van de crisis op ons afkwamen. Maar de belangrijkste vraag was; hoe kan het facilitair bedrijf de zorg ondersteunen door het verbruik van persoonlijke beschermingsmiddelen te voorspellen? De coronacrisis maakte duidelijk dat de synergievoordelen van eerdere fusies van Pieter van Foreest nog niet optimaal waren benut en de magazijnfunctie bijna volledig was afgebouwd. Ook konden vaste leveranciers de veel gevraagde persoonlijke beschermingsmiddelen nauwelijks leveren. Alleen de operationele inkoop functie was ingericht. Hiermee kon de toegevoegde waarde niet verwezenlijkt worden die nodig was om de zorg goed te kunnen ontzorgen.” (zie figuur). 

Yvette: “We namen contact op met Michel van F2Connect met het verzoek of hij de organisatie zou willen ondersteunen bij het inrichten van de inkoop- en de logistieke functie. In een korte tijd moest namelijk de gehele toeleveringsketen voor persoonlijke beschermingsmiddelen worden ingericht, inclusief een magazijn. Om dit voor elkaar te krijgen richtte ik samen met Michel een multidisciplinair kernteam in. We baseerde de veranderingen in inkoop en logistiek op vier pijlers: Operationele inkoop & logistiek, Tactische & strategische inkoop, inclusief category management en standaardisatie, Systemen en Contract- & leveranciersmanagement.”

Samenwerken op basis van vertrouwen
Michel "Er stond veel druk op de opdracht. Er was angst dat persoonlijke beschermingsmiddelen, zoals mondkapjes, niet tijdig geleverd konden worden. Het op- en afschalen in de zorg was ook duidelijk voelbaar. Onze missie was om ervoor te zorgen dat er genoeg PBM-artikelen in huis waren. Om dit te bereiken heeft het kernteam met spoed onder andere een centrale magazijnfunctie ingericht en binnen enkele weken de benodigde inzichten geleverd. Als tweede stap hebben we het gebruik en verbruik in kaart gebracht, en de normen aangepast aan de ernst van de behandeling. We hebben zowel de directie als de verschillende locaties meegenomen in de besluitvorming over inkopen en centrale aansturing. Hierdoor ontstond er weer rust. Nieuwe standaarden werden vastgesteld én artikelen bijgewerkt. Deze manier van werken en het snelle resultaat - binnen zes weken waren we volledig in control - gaf het kernteam veel energie. Er was een keten van samenwerking op gang gebracht gebaseerd op onze kengetallen die hun nut en noodzaak zondermeer bewezen. En daardoor ontstond er steeds meer vertrouwen en konden we de zorg/directie/locaties goed ondersteunen maar ook adviseren en af van het principe jullie vragen en wij (facilitair bedrijf) draaien.”

Yvette: “Een mooi voorbeeld hiervan waren de 'spoedkits'. Een complete kit, samengesteld op een onverwachte aanloop van Covid-19 voor binnen de huizen en de thuiszorg. Het klinkt idealistisch, maar we hadden het SAMEN gerealiseerd.”

Michel: “We hadden deze eerste klappen echt mooi voor elkaar. Rust en in controle. Terwijl de wereld in vuur en vlam stond vanwege Covid-19 en onvoorspelbaarheid van leveringen bij toeleveranciers en de fluctuatie in vraag vanwege enerzijds wel en niet oplopende covid Wat een ‘interessante’ dynamiek. Kort daarop kwam de volgende uitdaging vanwege mutaties in het kernteam. Kernteamleden verantwoordelijk voor de uitvoering van de operationele logistiek en het magazijn en ook onze ‘data-analist’ gingen wat anders doen.”

Yvette: Daar hebben we meteen een professionaliseringsslag kunnen maken. We hebben vanuit F2Connect Michelle Kuiper Zwambach en Jan Scheffer aan ons nieuwe kernteam weten te binden voor respectievelijk logistieke expertise en data-warehouse en P2P. En niet veel later hebben we Niels Smolders aangetrokken, voor vast, als strategisch inkoper. Het nieuwe kernteam stootte fors door richting de next step in het volwassenheidsmodel zoals hierboven afgebeeld. Natuurlijk ging deze overgang niet zomaar, maar de energie en passie waarmee we al te werk gingen en de positieve reacties daarop hebben ons enorm geholpen om deze next step te kunnen en mogen zetten.

 
Medicatielevering in eigen hand
Michel: “In het kader van die next step, onderzochten we ook in welke andere gebieden en werkzaamheden we meerwaarde konden bieden aan het zorgproces. Deze analyse toonde onder andere aan dat medicatieleveringen werden uitbesteed en dat dit niet naar tevredenheid werd gedaan. Pieter van Foreest is toen onder supervisie van Michelle Kuiper Zwambach zelf begonnen met medicatieleveringen en het digitaliseren hiervan, zodat er digitaal getekend kon worden voor de afgifte. Een voordeel hiervan is dat je met track en trace de wet- en regelgeving kunt naleven, op het gebied van bijvoorbeeld medicatieveiligheid. Parallel hieraan is de organisatie gestart met het decentraal leveren op locatieniveau zonder tussenkomst van het centraal magazijn. Dit omvatte ook de centrale controle over bijvoorbeeld orders en backorders.”

Yvette: "Dit was ook een goed voorbeeld van het verminderen van overbodige stappen en een goede stap in de richting van het zo veel mogelijk ontzorgen van de zorg. Verder zijn er allerlei logistieke, magazijn- en inkoopprocessen onderzocht, geoptimaliseerd en gedigitaliseerd. Maar ook standaardisatie was en is nog steeds een belangrijk thema. De supply chain is ‘verstopt’ geraakt ten aanzien van importeren en de variabiliteit van vraag en aanbod. De laatste jaren is er te veel bezuinigd op logistiek. Wat heel bijzonder is omdat de zorg bijna uitsluitend bestaat uit logistieke handelingen."

Een goede basis voor andere afdelingen
Michel: “Als laatste stap hebben we het monitoren van programma’s mogelijk gemaakt door een dashboard waarin alle belangrijke stuurinformatie te vinden is. We hebben de eerste verbeteringen snel doorgevoerd en we hebben de basis gelegd om deze manier van werken in de toekomst nog verder toe te passen.” 


Yvette: "Door een basis te leggen en rust en controle te creëren, ontstond er ook ruimte voor het verkennen van de rol van Transport, Logistiek & Inkoop. Vanwege de fusie was hier de afgelopen jaren weinig aandacht aan besteed. Hierdoor waren werkwijzen, processen en inrichtingen achterhaald en was modernisering een vereisten. Werkwijzen werden in kaart gebracht en aangepast naar een LEAN-methode. Zo zijn we begonnen met een dagstart en zijn er veiligheidsmaatregelen toegepast. En kritisch processtappen geoptimaliseerd.

Michel: “De Coronacrisis wees ook uit dat ‘inkoop’ verdere professionalisering nodig had. Doordat deze behoefte ook bestuurlijk gedragen werd, kon het kernteam aan de slag. Er is een verbinding met ‘logistiek’ en het magazijn gemaakt, ondersteund door een ICT-koppeling, logistiek dashboard, financiële analyses en stuurinformatie. Daarnaast is de rol van strategisch inkoper in het leven geroepen om overstijgend, vooraf, afspraken te maken met de zorg en (nieuwe) leveranciers beter op te lijnen. Dit traject begon met een inventarisatie van alle lagen van de organisatie, zodat de organisatie zicht kreeg op de huidige situatie, de wensen en behoeften van de zorg als primaire proces én de zorgmedewerkers. Tenslotte, werd er steeds meer centrale regie gevoerd op het inkopen in plaats van per locatie en/of divisie. Het inkoopbeleid is door de strategisch inkoper Niels Smolders op een zeer mooie en praktische manier opgesteld en samen met alle stakeholders geïmplementeerd op basis van de uitkomsten van de inventarisatie.”

Yvette: "Inmiddels is het kernteam alweer geruime tijd opgeheven en zijn alle nieuwe werkwijzen business as usual. De organisatie werkt nu met een actieplan waarin concrete doelstellingen zijn benoemd. Met behulp van de nieuwe geautomatiseerde kwartaalrapportage wordt de voortgang gemonitord en worden effecten van ingezette maatregelen direct inzichtelijk. Aan de hand van de PDCA-methode (Plan Do Check en Act) worden inkoop(processen) continue verbeterd, met als spin-off de logistieke component.

Kortom: corona heeft ons naar een hogere mate van professionalisering gebracht. En minder afhankelijk gemaakt van spelers in de keten door er nu zelf meer regie op te hebben. Met dank aan al onze key-spelers.”

Over Pieter van Foreest:
Ruim 35 jaar (van 1558 tot 1595) was Van Foreest stadsgeneesheer te Delft. Hij behandelde patiënten in alle lagen van de bevolking. Zo was hij lijfarts van Willem van Oranje maar ook arts van financieel minder bedeelden, die hij gratis behandelde. In de geest van deze historische Delftse stadsgeneesheer zet onze organisatie zich in voor het welzijn van de individuele mens en het welzijn van de samenleving in het algemeen.